계획 수립을 하는 팀장
요즘 많은 회사들이 직급체제를 무너뜨리고 팀장 제도를 두는 곳이 점점 많아졌다. 예전에는 직급에 따라 결정하는 게 달랐다면 지금은 팀장에게 많은 권한을 주고 있다. 팀장은 팀원의 의견을 모으고 회사의 방향성을 전달해서 계획을 수립하고 있다.
1년간의 경영계획과 경영목표를 통해 사업계획을 만들고 매분기의 계획, 매달의 계획, 매주의 계획, 매일의 계획을 만들어가고 있다. 결국 이러한 계획은 회사가 가고자 하는 방향의 목표를 향해 하나가 되고자 하는 것이고 그것을 지휘하는 것이 팀장의 능력이다.
10년의 시야를 토대로 한 3년 목표
사장은 10년 앞의 사업의 방향과 계획에 대해 전략적인 방법을 제시해야 하고, 중역과 팀장은 3년 앞의 목표를 주는 것이다. 팀장과 사장의 일은 3년 앞의 목표를 달성하기 위한 ‘전략’을 구상하는 일이다. 사원의 일은 간부가 생각한 ‘방법’을 효율적이고 효과적으로 실행하는 것이다.
각자의 의무를 확실히 깨닫지 못하고 빗나간 일을 한다면, 아무리 열심히 일해도 회사는 엉망이 되어 버릴 것이다. 팀장이 이러한 일을 실행에 옮기지 못하면 회사는 큰 기회손실을 초래하게 된다. 따라서 올바른 선택을 하기 위해서는 사장의 시각과 팀장의 계획이 부합되어야 한다.
5년 후, 10년 후의 환경파악
거시적 · 미시적 정보를 수집한다.
• 정보수집에 필요한 착안점
* 여러 가지 과거 통계수치를 어떻게 분석, 파악하고 있는가?
* 고객의 욕구 변화와 앞으로의 동향은 어떠한가?
* 동업 타사의 움직임은 어떠한가?
팀장은 간부 나름대로 ‘노하우’를 확보하여야 한다.
팀장은 너무 눈앞의 일에만 연연해서는 안 된다. 팀장이 주변의 일에만 신경쓰고 눈 앞의 일만을 생각한다면 앞날이 막연하게 되어버린다. 군대에는 장군이 있고, 부대장이 있고, 참모가 있다. 또한 사령부가 있고, 실제로 전투하는 현장이 있다. 각각에 해당하는 역할이 있는 것이다.
전투현장에 참모가 현장의 격전에 뛰어들어 자신이 진두지휘하면서 눈 앞의 적에게 총을 겨눈다면 그 군대는 승산이 있을 리 없다. 회사라는 조직도 마찬가지다. 사장, 임원, 팀장은 자신의 입장에 걸맞은 능력을 확보해야 한다.
팀장의 경영목표 수립 방법
한 가지 사업을 일으켜 그 목표를 달성하기 위해서는 30년 정도가 걸린다고 한다. 처음의 10년은 사업의 토대와 기초를 만드는 시기이다. 다음의 10년은 가장 충실할 수 있는 때이며, 마지막 10년은 차세대에게 바턴 터치를 하기 위한 시기라고 할 수 있다.
따라서 뜻을 가지고 사업을 추진하는 경우에는 우선 10년간의 계획을 세우고, 그 계획을 토대로 3년간의 목표를 세우고, 그 목표를 실행하기 위한 금년도의 실행계획을 만드는 것이 경영계획과 목표를 세우는 순서이다. 10년 후를 내다본다는 것은 매우 막연한 일이다.
본래 시각이라는 것은 대략적으로 회사의 방향을 제시하는 것으로 충분하다. 그 10년의 계획을 달성하기 위해서 3년의 목표를 세운다. 1년째는 이것만, 2년째는 이것만, 3년째는 이것만 하는 구체적인 계획은 필요 없지만, ‘3년 안에 이 정도까지는 완성하고 싶다’라는 핵심이 되는 목표는 세워두어야 한다.
3년의 목표가 정해지면 1년간의 이익 계획과 행동계획을 세워 그것을 달성하지 않으면 안 된다. 보다 장기적인 목표가 매년 단기 목표를 달성하는 것으로 서서히 현실화되어 가는 건실함이 사원들의 의욕의 원천이 된다는 것을 이해해야 한다.
팀장의 경영계획 수립 방법
사장은 10년 계획을 세우고, 관리자는 3년 계획을 세운다. 이 3년 계획을 토대로 하여 각 부서는 그 사업 연도의 실시계획을 세우는 것이다. 우선 사장은 7월에 구상을 짜고, 9월에는 임원회의를 개최하여 다음 년도의 방침과 목표를 제시한다. 여기서 각 부문의 팀장들과 상세한 대화를 나누어 ‘이것으로 하자’라는 결정이 나면 구체적인 계획 수립에 들어간다.
그리고 10월 중에는 안건을 제시하고 11월에는 대략 계획을 완성시킨다. 그 후에는 기획부문을 정리하고 절차를 밟아 12월 초에는 경영계획의 발표회를 개최한다. 발표회가 끝나면 출석한 간부들은 각 부서에 그 내용을 가지고 와서 사원들에게 철저히 알린다.
팀장들이나 사원들에게 경영계획은 가장 큰 학습의 장이 된다. 계획의 중요성을 모두가 파악할 수 있다면 사원 교육의 반은 성공했다고 말할 수 있을 것이다. 어쨌든 ‘계획하는 것이 중요하다’라는 인식을 심어주는 과정까지가 힘들다.
현장 중시형의 간부와 관리자는, 아무래도 ‘계획은 결국 기준에 불과하다.
그대로만 실행할 수 없다’라고 생각하기 쉽다. 하지만 계획대로 되지 않기 때문에 더욱더 명확한 계획이 필요한 것이다.
계획이 있고 ‘이 정도의 성과를 올리지 않으면 안 된다’라는 목표가 확실히 있고 없는 것은 의욕과 사명감에 차이가 생기게 된다.
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